过去十年，中国企业学习欧美企业抓住了一系列的战略机会点，取得很大的成功。如今中国各个行业领军企业需要自己构建战略洞察能力，去发现和抓住新的战略机会点。

一位前华为专家如此阐述华为早些年的战略：“管道战略阶段，华为负责建好‘道场’，至于谁来住，住进来做什么，华为没必要太关心，就像任何装修都要从‘改水电’做起。这一端的跟随对象是爱立信。继运营商和企业客户稳住后，华为开始从终端切入个人，两头夹击‘管道’的中间环节，寻找利润制高点。这个领域华为眼里只有苹果，三星是看不上眼的。这是终端侧的‘老二’跟跑策略，只不过跟跑对象从管道侧的爱立信换成苹果而已。看住中间这些大的互联网公司，平衡运营商和‘BAT’之间的利润分配，让华为立于不败之地。”

市民称孩子CT防护疑有疏漏，希望回看现场监控，医院却无法提供

深圳市福田区卫生健康局回应称，为加速化解本次医疗纠纷，2024年5月11日，该局组织患者家属、机构在福田区信访局开展调解。经过现场协商，患者家属与机构已达成一致意见，患者的诉求得到妥善解决。

华为战略的最高指导原则是：方向要大致正确，组织要充满活力。

今天我们来看看华为如何做战略务虚。

01

战略务虚研讨会的由来

2007年，华为从IBM引入专业的战略管理工具DSTE。每年DSTE开始前，公司高层会先召开战略务虚会，共同研讨公司的战略方向与要求，以达成战略共识，统一思想。

华为特别强调战略共识，因为只有战略共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；只有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，都朝着一个目标努力！

华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。最初是华为原董事长孙亚芳牵头搞起来的，早期任正非一般不参加，每年春天在麒麟山庄召开（地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言），会议一般为期2天，基本上公司排名前200名的高管都会参加。

2012年后，任正非也开始很重视务虚会了，改成了一年两次，并在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，专门围绕公司中长期的生存和发展问题，对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念，重点方向的务虚，不参与日常的事务的审批。

近些年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机。”接下来让我一起看下，华为的战略务虚会是怎么开的呢？

02

战略务虚研讨会的分类

战略洞察里面一个很重要的部分，就是战略务虚研讨会。

1.战略务虚研讨会分很多层次

第一个是叫最高级别的战略务虚研讨会，比如在华为，核心领导层每两个月集结一次，讨论的内容可能包括欧盟的政策，网络安全，新的股票分红机制，利益分配的逻辑等等。

第二个层级是客户战略务虚研讨会，就是我们会从客户的层面、从解决方案或者产品的层面、产业或者客户层面去讨论未来的战略机会和战略方向。

第三个层级是解决方案级别的战略务虚研讨会，这时我们有特定的方向和明确的机会了，我们想搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴及解决方案等等，或者说它对应的商业模式、商业运作应该是怎样的。

2.针对务虚研讨会，有3个词比较能够体现整个过程。

第一个词叫“选择”。选择和确认我们有哪些目标机会点，目标机会点可以被认为是细分市场的选择。我们想一想，企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车，它们的原因是什么？这个选择的逻辑及选择的原则是什么？

第二个词叫“聚焦”。机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原则及逻辑又是什么？

第三个词叫“击穿”。击穿就是我们所讲的“打法”，也叫业务设计。

03

战略务虚研讨会如何开

1.战略务虚会的筹备

务虚会的筹备分为两部分，分别由行政部和战略部负责。行政部主导团建活动、会务、住宿和餐饮等（为了确保研讨效果，达到思维碰撞的效果，一般会穿插半天Team Build的活动）。战略部主要负责战略务虚会专题、专题洞察组织、参会人敲定、会议引导，务虚会总结并输出公司级战略指引。

（1）战略专题选择与洞察

开会之前两个月，公司战略部会和领导多次沟通，碰撞出一些战略专题。务虚会主题一定是具有战略意义的，尽量避免围绕当前确定业务选题，且保证一定的纵深，能促发思考与讨论。

确定战略专题后，分派给战略部、业务部门或后备干部，相关部门的人针对这个专题做深度洞察，部分需要外部观点输入的也可引入外脑。战略专题研究会不仅仅是信息收集，还要把未来的趋势、对华为的影响以及华为怎样应对研究清楚。

在华为，战略专题分为两类：确定性的专题和不确定性的专题。

确定性的专题：主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。比如：昇腾的生态如何打造、如何建HMS手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。

不确定性的专题：是为了把对企业发展可能造成影响的不确定的问题研究清楚，将不确定的问题变成确定性问题，从而规避大的风险。比如：要不要进入汽车行业？疫情后数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？公司级战略务虚会讨论的是不确定性的专题，经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，通过业务进行实现。

会议筹备决定整个会议的成败，为了这个务虚会，华为会投入非常多的精兵强将提前研究各种专题。

（2）引导员的选择

不同专题选择在该领域具有一定的权威性和独立性的专家或领路人，一般是干部、专家或高潜干部；他们需要有比别人更丰富的知识储备、良好的沟通和表达能力，经得起提问和疑问。

（3）参会人敲定

根据战略务虚会议题相关性和能对议题产生贡献来确定务虚会参会人员，不要卷入过多人员；所有参会人必须确保全心投入，会前做好准备，会上贡献智慧。

2.战略务虚会研讨与共创

（1）头脑风暴

第一天大家“头脑风暴”，自由发挥；到了下午，围绕主题进行充分开放式讨论。任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。

（2）好事多磨

到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论并形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发至相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。

有人会说，这种决策效率慢死了，但任正非说“战略决策关系方向，方向错误，速度越快就越容易翻车”。

3.务虚会总结与落实跟踪

战略务虚会研讨成果是所有人思维碰撞的结晶，也是后续业务部门战略规划与务实工作的方向和指引。

务虚议题和讨论结论需用于后续规划或工作指引，应有专人负责落实，并由质量运营部跟踪检查或上会进行汇报落实情况。

另外，还要对务虚会遗留问题进行跟踪：对务虚会研讨中的遗留问题录入IT系统，确保责任人进行跟踪落实。

4.务虚会注意事项

（1）讨论过程要避免研讨失焦，过于发散：讨论还是应该聚焦主题，不能不着边际，泛泛而论；

（2）务虚会避免开成务实会：对议题洞察结论，需要达成的目标等未达成一致的情况下，开始讨论具体应该如何做，资源如何配置等务实内容，把务虚会开成务实会；

（3）会议讨论避免一言堂：部分领导较为强势，导致研讨一言堂；或者部分人人云亦云，失去了会议的价值与意义；

（4）会议形式不能太单调：摒弃采用PPT讲解+分组讨论的形式，建议采用团队共创、红蓝军对抗或辩论等形式，让多数人发表各自的观点。

（5）缺少总结与部署：不要为了开会而开会，讨论完要及时总结并做好下一阶段的工作部署。务虚会要形成初步决议，并对问题作出明确部署：要不要做？做什么？谁来做？怎么做？等等。

通过战略务虚会，华为确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略与业务战略密切握手，通过理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔，确保华为走在方向大致正确的道路上，从而确保战略目标的实现。

04

战略为什么是“方向要大致正确，组织要充满活力”？

华为为什么将战略的原则确定为“方向要大致正确，组织要充满活力”？其背后有一个故事。

2017年6月2日至4日，华为在上海召开集团层面的战略务虚会。在此次会议的中段，任正非提出公司发展的基本逻辑：方向要大致正确，组织必须充满活力。

当时，与会的一些高管还是有所争议的，有的认为不能说方向大致正确，一是有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；二是有的人认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？！

对此，任正非做了两点澄清和解释：首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

以下是任正非在此次战略务虚会上的讲话全文：

一个公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这里的大致正确的“方向”是指满足客户长远需求的产业和技术。其实“方向”包含的内容非常广泛，以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制……都是我们前进的方向，这是广泛来说的。今天讲的是技术、产业。作为商业组织，如果不能聚焦客户需求，把握商业趋势，方向就不可能做到大致正确。

本次会议是基于未来定位来讨论华为管道产业发展方向，寻找战略机会点。数字化时代，赢家通吃的趋势日趋明显，华为应该沿着自己的优势往前走，要有信心，坚定不移。优势如何再发展一步，它有什么价值？未来有什么方向，哪些领域适合我们的组织平台去构建行业领先的优势，如何构建？……所以，希望在座各位要建立长远的战略思维，更多精力用于仰望“星空”，减轻日常事务性管理。我们都要成长起来，为公司长远生存作出贡献。

一、未来智能社会是万物感知、万物互联、万物智能，华为应以万物互联为基础。要主动推动网络简化，减少自己的既有优势积累，才能构建更大的新优势。为此，要坚持有所为、有所不为，聚焦在战略机会点构建持续领先的优势。

1、未来智能社会，智能无处不在，贯穿整个“端、管、云”架构。

智能社会有几个特征：万物感知、万物互联、万物智能。万物感知是传感器组成的“神经网络”，万物智能是超级计算，中间万物互联就是网络连接。我们要去研究“端、管、云”的内核优化，以及边界的相互影响。管道里是否有云，如何理解相互分工？从这个角度出发，来解构华为所在的位置。

第一，端。万物感知，用什么感知？软件用手抓不到，人类只有依靠终端才能体会。终端不仅仅是手机，家庭路由器、摄像头、穿戴设备、传感器、物联网终端……等各种都可以称为“端”。实现万物互联，端的形态多样化；实现万物感知，端的非生物元素和生物元素高度融合，物理世界与数字世界高度融合，并具有边缘计算能力。

第二，管。在端和云走向智能的趋势下，未来的管将高度简化。智能社会首先要有万物互联，对管的要求是即插即用，极简的架构，管道一定是平台化的概念，而不是现在的树状结构。这对技术要求、商业模式产生新变化，要突破壁垒，推进整个管道平台化，实现超宽带、极低时延、海量连接。

第三，云。云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于战略性突破。比如：平安云、视频云、终端云、GTS云。

有人认为，将来传感器的最大赢家应该是日本，因为日本材料科学非常发达，传感器核心是材料科学；美国隐私保护最完善，全球数据都会集中到美国，美国在云上很发达，应该是最大赢家；运用智能，也许最大赢家应该是德国，因为德国的系统工程很发达，用人工智能发展工业，提高生产效率和质量，生产多又好的产品。一个八千万人的国家，就变成了八亿人口的工业大国。华为应挤进去，连接应最发达，而且是必需的。

2、推动网络简化，敢于削弱我们的既有优势，就是我们的新优势。

针对OTT等推动开源、开放架构和白牌硬件，我们要看到其简化网络、提高效率等有价值一面，认识到其背后的推动力量是OTT自身的商业目的。我们也要推动网络简化，减少壁垒，削弱自己的优势，降低重心，形成更大的优势。网络一定会逐步走向自动化、自治、自运维。网络有很强的延续性，可以阶段性逐步实现简化，不断降低自己的优势，我们的长远目标是网络架构极简，在极度宽带视频时代领世界风骚一阵子。在网络简化的基础上，网络应用场景可以越来越复杂，就像“高速公路”的分岔路口清晰，至于跑什么复杂的“车”都没关系。

当整个社会形态变得复杂时，只有提供越来越简单的网络，才具有优势。IP牺牲了时延和实时性，提升了网络吞吐率，降低了成本，在文字时代和数据时代具有优势，促进了互联网的发展。在AI、AR、VR时代，时延成了困难，新的网络架构是什么？我们如果不能在自己已有的优势上简化网络，并以此构筑新的差异化的竞争优势，一旦坍塌，华为公司也就不存在了。我们通过网络架构的简化，把网络建造及运营成本降下来，服务提上去，实际也筑高了门槛，一方面防止大公司把我们吞掉，另一方面防止小公司把我们缠死。

3、坚持有所为、有所不为，聚焦战略机会点，构建持续领先的行业优势，保持有利润的增长、有现金流的利润。

公司在业务发展过程中，处处是机会，处处是危机。如果世界不改变，我们沿着“火车道”往前跑就行，不需要看方向，但如果驾驶“汽车”不看方向，就会翻车。我们要有所为、有所不为，聚焦在战略方向上构建持续领先的优势。就像胡厚崑所说，我们吃其中几块“甜点”就行，剩下领域开放给别人去赚钱。我们要的是胜利，不能在非战略机会点上消耗战略竞争力量。未来是什么？我们现在还不知道，但是每个地区都要增加盈利，而盈利要敢于转为加大投入。如果有些领域长期不赚钱，还要继续往前走，钱从哪里来？

华为不是万能的公司，不可能一直增长下去，要练好内功，要做减法，聚焦到主航道来，否则样样都会，样样都不精通。如果我们不主动降低产值，就像“骡子”加上太多包袱，爬不上坡，而且长期驼重东西，还可能会被压死。如果我们希望长期生存下来，可以减少一些销售收入，但是利润不能减少。因为“骡子”驼的东西轻了，跑得也就更快。比如，减少系统信号的转发次数，数据中心的机柜就会两个并成一个，设备需求减少，运营商的数据中心建造成本降低，经营能力增强，我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。

二、管道战略是产业战略，目的是将产业投资重点清晰化。

很多人将管道战略误解为运营商业务，其实管道战略的范围很广，既面向运营商业务，又面向企业业务和消费者业务。华为这些年的优势还是在管道。在别的行业里，管道也能充分发挥作用，谁买我们的管道，谁就是我们的客户。

我们要根据行业发展趋势，更新管道战略范围，按客户场景、客户需求分类，不再以技术分类。

在管道战略领域，我们要明确自己的核心优势领域，在无线、光、数据通信上要持续领先，在数学核心算法的基础上，通过和物理、化学上领先的伙伴进行合作，开放创新，构建性能和成本的长期竞争优势。我们要增加物理学、化学的高端人才，掌握相关能力，应用到产品与解决方案中，而不是大规模投入物理学、化学材料基础研发本身。

1、运营商业务：正确理解客户需求，面对未来加大投入，将运营商解决方案做深、做透。

2、企业业务：纵向发展、横向扩张，在行动中积累能力，在过程中及时地优化和调整，聚焦在自己明白的少数领域。

3、消费者业务：走向更加开放，首先将通信功能做到最好。

（1）终端应该把通信功能做到全世界最好。因为我们最明白从系统到终端的连接，而苹果公司没有系统设备，爱立信没有终端。现在绝大多数人通过通信功能上网，要求带宽宽、上网快，游戏功能并非要固化在手机上。

（2）终端还要走向更加开放，我们面对的客户是多姿多彩的，我们应有理解他们的能力。当然，平台还是理工男优势的机会点，深入钻研进去，少平台化，越做越好，越做越精，平台为应用层的人增强支持。

三、未来三至五年，服务要逐步走向数字化和智能化。

华为在电信行业的经验是我们不可替代的财富，1万亿美金的网络存量是我们的优势，要拥抱智能时代的趋势，利用先进的技术手段，逐步走向数字化和智能化。

1、第一阶段借助机器学习和人工智能提升内部效率，将重复性劳动变成智能劳动、自动化。

第一，服务要优化。通过智能化高效管理，把复杂的管理科学化、自动化。

第二、网规网优要利用最先进的手段。要敢于使用卫星，遥感遥测。GTS是个系统工程，应该广泛引进一些学统计、系统工程、控制论……的高端人才。GTS要实现这个目标，减轻大部分人员重复劳动的压力负担。通过AI和训战，使一部分人重新焕发青春，适应未来社会。

第三，财务、供应链、制造……也是一样，都要使用先进工具提升内部效率，确定性业务自动化。

2、第二阶段再考虑升级服务内容和在线服务模式，在设备和网络的生命周期内，持续为客户创造价值。

全世界只有两、三家公司拥有庞大的存量基础设施网络，未来五至十年，我们是否可以将运维服务逐渐走向开放，建立全球智能网络大平台，帮助运营商通过给别人提供优质服务来赚钱，从而华为也获得收益。简化系统接入方式，也变成一个苹果生态，各种优势资源都可以接入，利益分享制。

3、坚持内部经验库的管理，鼓励员工及时总结案例。

GTS要坚持总结案例，挑选出有价值的案例，也可以给案例付费。内部管理的经验库，不仅有利于培养新员工，善于总结经验其实对自身进步也有好处。友商思科的学习材料大多数放在网上，其实就是收集了很多案例，这种做法值得华为学习。我们的经验积累是在实践中产生的，没有一个公司有这么综合全面的实践条件。产品的经验案例积累多了，就是不可替代的优势。我们把脚本综合归纳起来，循环深化，就跟华大的教案一样，逐渐成为不可替代的脚本。GTS要把这点做好，让别人使用我们设备时，有安全感。如徐直军所讲，第一，产生故障后，能自愈；第二，指导愈合伤口，如何在当地处理故障。当然，我们的设备要尽量做到生命周期内免维护。如果终端能做到免维护，那就相当于在用“电路板”印钞票。

四、坚持开放、合作、共赢，保持组织活力，坚持厚积薄发，追求持续领先。

1、坚持开放合作，选择优秀的伙伴形成产业联盟、提高系统竞争能力。

第一，华为要做行业领袖，就一定要开放合作，和产业价值链上的最佳供应商以及行业玩家广泛合作、共享利益。我们不是要寻找竞争对手，把自己做到更优秀就行。我们要逐渐化解世界矛盾，不能陷入孤立主义。普天之下，都是我们的朋友，而不是敌人。

世界没有什么胜利者联盟或失败者联盟，大家不要总想象我们很委屈，要做失败者联盟的头，来扶植各个厂家；也不要说全世界的胜利者联盟都在围剿华为，华为要的“蛋糕”只有那么一点大，而其他公司的心胸大的很多，他们是希望构建全球性的新商业模式，并非围剿华为。华为也可以借鉴或参与这个模式，不同业务模块，可以有不同政策。直面不同赛道的竞争，敢于胜利，持续领先。

第二，我们增强组织活力和竞争力，也要敢于率先公布战略意图，统一标准意识，让大家获得分享，都得到进步。让所有人都走同一条路，只是我们比别人走得好一些，这才是真成功。所以，我们不能有独霸的思想，当世界不能实现共赢时，其实我们就是单输。

2、保持组织活力，坚持厚积薄发。

第一，我们要充满信心，基于三十年的积累，厚积薄发。厚积薄发，就像跑马拉松。华为公司必须要有良好的经营财务状态和组织状态，才能争取赢未来。战略是明确公司发展方向，真正实现目标是靠组织活力。

我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。战略执行要闭环，经营管理要下沉。坚持导向熵减，加快优秀员工的提拔，让人才在最佳时间、最佳角色、做出较大贡献。资金、账务、审计实行中央集权，全力服务业务，风险控制有效。下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

第二，从单点技术的领先到构建平台的领先，持续把经验和能力积累优势形成竞争力。

第三，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，将缩减这些领域的人员及投资，人员经过战略预备队训战以后，聚焦到增强面向未来信任的金融杠杆的战略机会点上，撕开战略突破口。这不是裁员，而是内部消化。他们转型后，在战略机会点上可能还晋升得更快。

公司要通过战略预备队充电，让大家适应新时代、新社会。如果战略预备队每年培养1-2万人，他们锻炼成熟后，冲上“上甘岭”，下面的“钻石矿”都是我们的。如果华为没有战略投入，没有后备队伍接上，将来无法应付知识结构转型，总有一天会坐吃山空。

3、追求“人无我有，人有我优”的持续领先。

无人区、不可替代，都不能成为目标去追求，而是我们正确选择业务战略，并通过努力奋斗达到的一个自然结果。更不能KPI化，否则容易导致业务不断走向自我封闭。世界上没有绝对不可替代的东西，只要持续领先，速度比别人快，持续做到“人无我有，人有我优”，就相当于不可替代。如郭平所说，“优”也可能就是成本、性能有优势。

面向未来，应该强调开放合作，形成产业链体系。苹果公司最大的特点是开放合作，它的生态就是不可替代，其实都不是苹果公司做的，拥有这么多合作伙伴，苹果树上结出了西瓜。

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